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在理财子做资产,需要关注什么?

2021-07-19 16:25   编辑:鑫风口一站式高端投融资理财平台及理财师平台   微信公众号:鑫风口/xfkoucom


和许多老银行人不同,笔者先前在一家另类资产投资机构工作了数年。从一个“主动投资者”的视角,笔者在这一年多时间里仔细体会了商业银行资管部的“资产部门”和其他金融子行业的投资机构有哪些异同,又对基于自己所在资产部门的特点略作总结,供读者参考和批评指正。

基于从业人员的表达习惯,本文中”新”/“老理财“分别代指符合/不符合资管新规的理财产品。

文章来源丨一段棉线的投资思考

原标题|在理财子做资产需要关注什么

银行资管部时代的资产部门是什么

在资管部内,资产部门是以特定产品对接客户特定融资需求的负责部门,这一部门多数情况下是一个被动支持性模块,承接全行自顶向下投放策略的分解任务(注1)。部门的核心任务是在行内出现特定项目需求时进行专业响应,而非独立核算经营、开展主动投资业务。

在事业部架构下,资产部门的KPI通常也包含有创利、收入等因素,但这种KPI通常不会跳出全行既定投放策略的框架(也很少对既定投放框架进行建设性反馈)。从全行视角观察,这些“利润”、“收入”等业绩指标往往不具有独立性,即指标数值主要反映在内部核算层面,设置相应指标的目的是让相应部门更好达成全行总体目标,而非促进资产部门开展独立投资、对外创利。

资管新规之前,设置诸如“政府融资”、“资本市场”、“结构化融资”等多个资产部门的安排和资管部原有的商业模式是高度一致的:

在以往老理财模式下,银行发行的理财产品均为数个大资金池的负债端。而在投放端,分支行发起的融资需求通过各个对应具体金融产品/资产类别的资产部门作为“输入管道”汇入大资金池。这些管道兼具业务审核、匹配合意金融产品、匹配内部资金投放节奏等作用,即履行了总行部门的“管理职能”。而业务对应的实质风险通常由分支行具体经营部门承担,主要收益也由经营部门享有。

这种商业模式本质上还是银行的“吃息差”,在前资管新规时代运营得非常顺畅(具体可参考“简析资管新规后,银行理财商业逻辑和行为模式的变化”)。如果抛去老理财“无准备金放贷”模式造成的巨大负外部性不看,在过去的商业模式里,商业银行内部的利益风险承担关系是相对均衡的,即“分行负责做客户、做收益、通过行内核算及追责的方式承担业务风险”,而总行资管部的资产部门本质上则是业务的推动和审查部门。这个部门需要负责开发新业务模式、参与设计产品、根据全行投放导向制定和调整风险/利益分配规则。

理财子时代的资产部门发生了怎样的变化

现有的理财子基本均脱胎于银行资管部,原有人员架构具有高度延续性,因此资产部门的设置也往往未经任何调整,被直接延续下来。

但由于理财子成为独立法人后需要自主承担投资风险,分行原有各类风险缓释手段无法在理财子产品上合规使用。此外,当期产品的投资收益将主要由投资人获得,冗余收益和投资风险在独立核算的基础上无法在各期产品间互相平滑。因此在新理财模式下,“管道型”资产部门的经营模式就面临了根本性的挑战。

这个挑战主要来源于如下几个根本变化:

第一,投资决策机制发生了根本变化。

在银行资管部,投放决策实际上是由支行发起部门、分总行审批部门、资管部相应领导共同完成的。而在理财子,投资决策则主要由负责账户管理的投资经理独立完成。决策机制发生变化后,资产部门的服务对象就发生了变化。以往的工作目标主要是促成投放动作的顺利完成,现在的目标则是协助投资经理完成账户风险收益的最优化。目标的转移就让资产部门从单向服务分支行渠道进化到双向服务账户投资经理及分支行渠道(或其他外部重要渠道和终端融资客户),但以服务投资经理为主的状态。

第二,驱动业务分类的视角发生了根本变化。

在资管部时代“管道化”模式下,各资产部门主要是依据金融产品类别或资产类别划分业务边界,这种视角下的划分方法有利于促进不同资产类别高效投放。但在理财子时代,投资活动很可能最终会围绕不同种类的风险收益因子为核心视角开展,业务边界的划分标准也需要对应进行调整。笔者猜想,未来可能会有某些理财子慢慢打破原有按照“标或非标“、“ABS还是债券”这些形式化标准划分的部门限制,而逐渐转为围绕资产所属经济部门或按行业链条上下延伸这些能反映特定风险收益因子特征的视角开展业务。

第三,判断业务风险/收益的责任方发生了根本变化。

在老理财时代,业务风险(尤其是信用风险)的主要责任人是业务渠道方及风险审批人员,而业务收益留存至行内后,激励主要由业务对应的客户经理获得。在理财子时代里,业务风险的主要责任人是账户投资经理,大部分投资收益会传递给投资人,理财子层面仅收取管理费和少量业绩提成(如有)。由于业务风险的承担方发生了根本变化,资产部门就从可以不深入判断业务风险的运营状态转变为必须协助账户投资经理判断业务风险,甚至需要直接承担业务风险的状态。

基于这些变化,资产部门的核心工作和业务开展状态都出现了根本性变化:

在老理财模式里,资产部门的核心工作是制定资产生产标准、制定促进生产的奖惩激励机制、参与审查所生产资产的质量、负责将资产顺利配入资金池、组织和监督分支行开展资产投后管理。而在新理财模式里,资产部门的核心工作则是通过行内外渠道直接或间接获取融资需求、充分判断拟投资产的风险收益性价比、组织或亲自生产资产、促成所生产资产的对内配置、直接进行资产投后管理(注2)。

或者说,资产部门的旧有定位是被动承接全行整体投放政策的分解指标,而新定位则是基于对各理财产品特征的理解,主动获取具有良好性价比的资产类别并积极促进资产在相应理财产品中的投资。

理财子时代下的资产部门需要做什么

在全市场高信用等级债券品种投资策略趋同的条件下,偏另类资产的获取及投放能力实际上很大程度左右了投资组合的最终表现。因此如何平衡资产部门和组合经理的关系是各家理财子的工作重点。

参考海外成熟模式,理想的状态或许是以账户为基础,基于不同风险收益因子的特色做出具有特定风险收益比的、可回溯验证策略合理性的业绩曲线,并形成内外部投资组合“竞争性采购”的机制。但囿于境内“非标”资产受到大量监管政策限制,部分资产可能并不能直接以最理想化的状态开展经营。而且单一风险收益因子能撑起独立策略的也并不多见。资产部门需要面对各类监管约束、资产属性等客观业务条件,合理开拓发展道路。

在笔者看来,理财子时代里,资产部门的专长在于熟悉对应资产类别抽象出的风险收益因子特征,但自身立场应该主要站在投资端而非资产端。换句话说:资产部门的主要服务对象应该是内部的不同理财产品组合,同时,挖掘优质资产的过程也需要充分满足资产端(在不同业态中体现为资产渠道和终端融资客户)的诉求,因此如何尽可能平衡投资和资产双方的利益诉求会是资产部门需要在未来长期面对的新课题。

对于资产部门来说,走上可持续发展道路不能只做“高速公路收费站”,而是需要在明确服务对象的基础上不断加强自身对内对外服务能力,具体来看包括如下一些方面:

首先是资产部门应该完成的基本工作,包括:

- 合理排期、充分协调:根据账户配置需求和资金面变化趋势提前与资产渠道或资产方进行充分沟通,在资产排期上做到资产和资金两端信息充分互通,并做好内外协调;

- 对金融产品选择提出合理化建议:具备根据拟投资资金的属性,合理安排金融产品进行对接的能力,并对不适配的交易结构提出调整建议。

其次是一个资产部门获得充分发展的进阶要求:投资策略和交易能力创造溢价,这些进阶要求就主要体现在投资策略和交易能力上,包括:

- 具备对资产方选择什么样的交易结构和资产定价产生重大影响的能力;

- 充分建立一二级交易网络,并具备通过交易低流动性资产或找到错误定价获得Alpha的能力;

- 具备提前获知或预判市场和监管重要动向的能力。

换言之,资产部门如果希望在理财子环境中可持续发展、做大做强,

首先,必须在特定风险收益因子的认识上保持足够的专业性,能够准确判断特定资产的内在风险、合理预判细分市场走向;

其次,具备与该专业领域监管和市场重要机构的重点人士直接进行沟通的人脉关系;

再次,顺利达成各类交易,还需要构建重要交易对手和关键中介的业务网络;

此外,为了平衡好投资和资产两端的业务关系,部门还要维持良好的沟通及利益平衡技巧。

注:[1]当然,资产部门中也会有因应市场需求,自底向上生长出来的新模式。但在商业银行环境里,形成稳定业务线后,通常就会采用承接自顶向下指标分解任务的作业模式开展业务。

[2]部分工作可委托给渠道。

(来源:普益标准)

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